Quand Rebirth signe la reprise de Cowboy, d’abord à hauteur de 80 % en septembre 2025 puis en entier mi-décembre de la même année, la marque belge était au bord du gouffre. L’exercice 2024 s’est soldé par un chiffre d’affaires en recul de 36 % à 21,7 millions d’euros et une perte opérationnelle de 21 millions. Le rapport annuel évoquait même un risque de faillite à court terme. Le groupe français Rebirth, propriétaire de Peugeot Cycles, Gitane, Solex, Matra, Easybike ou encore Angell, assemblait déjà les Cowboy dans son usine Re-Cycles de Romilly-sur-Seine.
Six mois après le rachat, une partie des clients estime que rien n’a changé : service après-vente injoignable, pièces en rupture de stocks, vélos électriques immobilisés. Nous avons rencontré Grégory Trebaol à la mi-juin pour lui soumettre ces signalements. L’occasion pour lui de défendre son bilan.
Cet article fait partie d’un dossier global sur Rebirth. C’est le deuxième article d’une série de trois, exclusivement dédiée à Cowboy/Rebirth :
- 45 millions d’euros de dette effacés, 18 000 lignes de SAV, 12 000 cadres à remplacer : le patron de Rebirth défend sa reprise de Cowboy
- Batteries introuvables, factures salées : le cauchemar des réparations chez Cowboy
18 000 lignes de SAV traitées
« Sur Cowboy, le principal sujet était un problème d’approvisionnement en pièces, indisponibles depuis trois ans, qu’il a fallu combler. Ce sont 18 000 lignes de SAV qu’il a fallu traiter en moins de six mois, avec derrière 2 300 vélos en backlog à livrer. Oui, cela peut être considéré comme long. Je rappelle qu’on a signé la reprise de Cowboy le 23 décembre. Excusez-nous, on a aussi eu les fêtes de fin d’année. On a commencé à opérer Cowboy à partir du 10 janvier. Et on est le 15 juin [NDLR : date à laquelle l’interview a été réalisée] », se défend Grégory Trebaol.
Le premier chantier de Rebirth a été de livrer ceux qui avaient déjà payé. « Vous avez 2 300 clients qui avaient payé des vélos depuis douze à quatorze mois et que Cowboy n’avait pas livrés. Notre premier investissement a été de mettre plus de 2,5 millions d’euros pour fabriquer des vélos et livrer les clients qui étaient en attente. »
À la mi-juin, il n’en resterait qu’une poignée : sur environ 2 600 commandes, « je pense qu’il en reste encore 80 ou 83. J’ai vérifié hier soir, je crois que c’est 83. C’est un modèle spécifique : pas les anciens modèles, mais le nouveau modèle Cross, qui est en attente et qui sera livré dans les trois prochaines semaines. »
Selon Grégory Trebaol, « 80 % du backlog ont été traités dans les trois premiers mois. Les 20 % restants sont les plus longs et se terminent dans les trois mois suivants, parce qu’il s’agissait de nouveaux modèles. On a d’abord priorisé la fabrication des anciens modèles et le recall avant de recréer de nouveaux modèles. », nous explique-t-il.
Le deuxième chantier, c’est le service après-vente. « Aujourd’hui, je ne dis pas que tout est clair, mais 85 % des sujets SAV ont été traités. Il a fallu gérer les conséquences des problèmes de SAV, qui ne sont pas de gros problèmes structurels, mis à part un rappel. Ce sont essentiellement des problèmes de disponibilité de pièces. Il y a un flux à absorber, et on est en train de finir de l’absorber. »
« Il y avait plus de 45 millions d’euros de dette, qu’on a réduits à zéro »
Le troisième chantier est le plus lourd, et c’est celui dont Grégory Trebaol se défend le plus. « Notre rôle a été, premièrement, de sécuriser et de stabiliser la partie financière de Cowboy, qui était l’un des points majeurs du dysfonctionnement : clairement, il n’y avait pas de cash. Cela entraînait des retards de SAV, de production et de paiement des fournisseurs. » Le chiffre qu’il avance est massif : « Il y avait plus de 45 millions d’euros de dette, qu’on a réduits à zéro. »
Le désendettement s’est fait avec le premier créancier, TriplePoint Capital, qui a selon lui « entièrement converti sa dette » : « Il nous accompagne, il a confiance dans le projet. Il est partie prenante et dit : ‘J’y crois.’ » Et d’en tirer une conclusion sur la gouvernance : « Chez Cowboy, maintenant, on ne rend plus les comptes à une multitude de personnes. On les rend à nous-mêmes et à celui qui nous a aidés à désendetter l’entreprise. » Cowboy avait levé, rappelle-t-il, « environ 180 millions » depuis sa création. « À un moment donné, il faut rendre des comptes. »
Pour Grégory Trebaol, Cowboy « était davantage assimilée à une entreprise de technologie ou à une start-up qu’à une entreprise de vélo. On sait pertinemment que cela n’aurait pas fonctionné ». Restait à choisir à l’époque la porte de sortie, et il assure avoir écarté la plus économique.
« La suite logique était simple : cela aurait été la même chose que VanMoof. Un Chapter 11, une liquidation, une reprise d’actifs, et on passe à la trappe tous les clients qui étaient dans la même situation que ceux de Cowboy, en attente d’un vélo ou d’un SAV, sans aucun engagement. » Dès le mois d’août précédent, avec le board, la condition aurait été posée : « ne pas passer par la case liquidation ni par la case Chapter 11, parce que c’était trop handicapant pour la marque, pour la structure et pour les clients. On est partis sur une option qui coûtait sans doute plus cher, mais qui n’était dommageable ni pour la marque ni pour les clients. »
Qui pilote quoi : « les opérations se font de façon autonome »
C’est un point que Grégory Trebaol tient à établir, et qui expliquerait une bonne partie de la confusion des clients sur l’identité de leur interlocuteur. Rebirth a deux rôles chez Cowboy : « Le premier est un rôle d’actionnaire. Je pense qu’on a assaini la situation financière. » Le second est industriel : « Le deuxième rôle est de fabriquer les vélos au travers de Cycleurope. Les deux sociétés sœurs ont une relation industrielle de fabrication. En revanche, les opérations, le management et l’exploitation de Cowboy se font de façon autonome. »
Autrement dit, le groupe détient et assemble, mais ne gèrerait pas le quotidien de la marque. « Bien sûr, en tant qu’actionnaire et fabricant, on essaie d’influer. Mais on ne veut pas dénaturer Cowboy. On ne veut pas que Cowboy devienne une marque de retail pure et que tout change. » Cela ne l’exonère de rien pour autant, précise-t-il aussitôt : « C’est Rebirth qui a acheté Cowboy, donc Rebirth est responsable. »
C’est là que le bât blesse pour les clients que nous avons interrogés dans notre premier article. Dérien Chabrier, propriétaire d’un C4 acheté d’occasion que nous avons interviewé, était arrivé seul à la même conclusion : « Rebirth n’a pas du tout la main dessus, et les gars sont complètement sous l’eau. Il n’y a pas eu de SAV pendant plusieurs mois, je pense. Le temps de clean tous les logs, ils ne sont pas encore arrivés à bout. Et je ne pense pas qu’ils aient fait un effort RH là-dessus pour recruter et faire en sorte que ça aille plus vite. »
Le cas des pièces
Sur l’approvisionnement, Grégory Trebaol donnait à la mi-juin un calendrier précis. « Sur les pièces détachées, on arrive au bout de l’exercice d’approvisionnement des pièces qui n’étaient plus commandées depuis des mois. Ce sera résorbé, peut-être pas fin juin, mais dans les quinze premiers jours de juillet. » Restaient, selon lui, trois pièces manquantes principales : « les batteries (des milliers de batteries sont en train d’arriver), les courroies assurées par Gates et les sujets Mivice, donc les capteurs ».
Et Grégory Trebaol de promettre bien plus qu’une disponibilité en boutique : « Ces clients auront été contactés en amont pour leur dire que les pièces qu’ils attendent sont disponibles. » Le seul aléa restant tiendrait à l’Asie : « Quand il y a une forte demande, cela a été le cas pour les batteries ; ce n’est plus le cas. Cela a été le cas chez Gates pour les courroies ; ce n’est plus le cas. Aujourd’hui, on sait que cela rentre. »
Ce calendrier ne correspond pas à ce que décrivent les utilisateurs. Livio, propriétaire d’un C4 acheté neuf il y a deux ans et demi, a obtenu l’accord pour le remplacement de son connecteur, gratuitement, après avoir insisté « peut-être quarante fois » dans le chat.
« Le problème, c’est que le connecteur est une nouvelle fois en rupture de stock. Je risque donc d’attendre encore plusieurs mois. » Pour Dérien Chabrier « concrètement, depuis le rachat par Rebirth, il n’y a eu aucune amélioration sur leur supply. » Il décrit un réparateur partenaire qui commande désormais chaque pièce dans un colis distinct, « parce que s’il y a une pièce qui n’est pas en stock, tout le colis est bloqué ».
Le rappel des 12 000 cadres, « sous contrôle »
En mai 2025, Cowboy rappelait son C4 ST (édition MR) pour une anomalie de soudure entre le tube de direction et le tube diagonal, susceptible de provoquer des fissures de fatigue après environ 2 500 kilomètres, voire une rupture du cadre. Contrairement au dossier Angell, où une expertise judiciaire doit établir les responsabilités entre dix-sept intervenants, il n’y a pas eu, ici, de contentieux.
« Ming Cycle, même si c’est un fabricant asiatique, a assumé sa responsabilité, ce qui n’est pas forcément le cas de SEB. On n’est pas partis dans une expertise judiciaire avec Ming, qui est aujourd’hui dans la même configuration que SEB. Il pouvait y avoir un problème de conception ; il a été défini que non. Pour le coup, ce sont les équipes de Cowboy qui avaient conçu cela. Il y a eu une dérive industrielle, que Ming assume, et on remplace. »
Le rythme est connu et soutenu, et il est le seul délai que le patron de Rebirth reconnaisse comme structurel : « Le remplacement se fait à raison de 1 000 à 1 200 vélos par mois sur 12 000. Cela prend du temps, mais c’est sous contrôle. Sans doute pas assez rapide pour les clients. Le seul délai qu’on peut avoir concerne le recall : on est limités par une capacité de production de cadres. On arrive à bien le gérer et à bien l’optimiser. » L’usine Re-Cycles de Romilly restera d’ailleurs « ouverte spécialement au mois d’août pour traiter le rappel Cowboy, avec un effectif dédié, réduit mais dédié ».
Il insiste sur la méthode, qu’il présente comme l’un des plus gros rappels gérés de cette façon en Europe, dans une logique de circularité assumée. L’opération mobilise trente à trente-cinq personnes à Romilly. « On prend un vélo, on le démonte proprement, on nettoie les composants, on change certains composants nécessaires, notamment les éléments de sécurité (gaines, câbles, freins), on remplace le cadre par un cadre neuf et on remonte. Cela évite que des tonnes de produits et de composants soient jetées. On est dans une approche raisonnée et responsable. En parallèle, le soutien du fabricant de cadres Ming permet d’être précautionneux avec l’enveloppe budgétaire. »
Le rappel s’inscrit dans la politique RSE du groupe, structurée autour de Roold, une PME bretonne spécialisée dans le réemploi désormais intégrée au groupe à 100 % : « Quand on traite le rappel de Cowboy, cela entre aussi dans cette orientation. On ne va pas remplacer un vélo et le jeter, comme à l’époque où l’on faisait des pyramides de vélos de free-floating. »
« Je n’ai pas de sujet majeur de connectivité sur Cowboy »
Sur l’électronique, la position de Grégory Trebaol est claire, et c’est celle qui heurte le plus les témoignages que nous avons recueillis. « Encore une fois, listez-moi les problèmes techniques de connectivité chez Cowboy. Adressez-moi la liste et je vous garantis qu’il n’y en a pas 300. » Puis : « En matière de connectivité, soit je suis complètement déconnecté de la structure, mais je n’ai pas de sujet majeur de connectivité sur Cowboy. Je ne dis pas qu’il ne peut pas y en avoir. Mais ce n’est pas comme Angell, où l’application est down et ne marche pas. Chez Cowboy, s’il y a des cas, ils sont isolés. »
Grégory Trebaol oppose deux architectures pour expliquer que les deux marques du groupe ne sont pas comparables. « Chez Cowboy, on est sur des choses complètement différentes. On travaille sur des logiciels open source, qui sont réadaptés et personnalisés, mais sur des sources qui évoluent par elles-mêmes et qui n’attendent pas Cowboy pour évoluer. Cowboy suit ces développements et les réadapte à ses usages. On est donc sur deux schémas complètement différents. »
Et il balaie l’idée que le départ de Tanguy Goretti, cofondateur parti il y a dix-huit mois, ait vidé les équipes : « Ce n’est pas parce que Tanguy, qui avait décidé de partir il y a dix-huit mois, est maintenant ailleurs que quoi que ce soit s’est arrêté. Ce n’est pas du tout le cas. Les équipes de développement sont restées les mêmes, il n’y a pas eu de changement. »
Le développement produit, assure-t-il, ne s’est jamais interrompu : « Il y aura des produits, des nouveautés et des améliorations de connectivité. On en a encore fait évoluer récemment, notamment à la suite de notre participation à une intégration de Cowboy en Espagne fin mai. Cela nous a donné des inputs pour faire évoluer des Cowboy en flotte, par exemple, ce qu’ils n’avaient pas l’habitude de faire. Des améliorations sont faites quotidiennement. »
Grégory Trebaol propose aussi de traiter les cas au fil de l’eau : « Dites-moi quels sont les sujets de connectivité chez Cowboy et je vous garantis que je vous réponds. Je suis capable de vous répondre dans l’heure. Je prends cela très à cœur. Tous les sujets Cowboy pour lesquels on a une solution doivent être traités dans la semaine. Cowboy, cela peut être rapide à traiter. On ne dépend pas d’une décision de justice sur la responsabilité de chacun. »
De nouveaux développements
Le repreneur ne s’interdit pas de parler d’avenir, alors même que certains clients trouvent l’exercice prématuré. « Aujourd’hui, on estime que le retournement de Cowboy est très rapide. Un an, c’est très rapide », dit-il. Une fois le backlog et les pièces résorbés, « à la fin juillet », le groupe compte « reconstruire une approche commerciale et une approche de développement produit, qui ne s’est jamais arrêtée chez Cowboy ».
Grégory Trebaol ne prétend pas que tout va bien non plus, et concède le principal reproche : « Le service client est essentiel. Il faut sans doute que l’on communique davantage et que l’on consacre plus d’efforts à ces clients. C’est certain. » Il revendique en revanche une méthode : « On sait reconnaître là où l’on est bons, là où l’on ne l’est pas, là où l’on a failli et là où l’on essaie de faire des efforts. »
Il a pris deux engagements devant nous. Le premier : « Prenons rendez-vous pour la fin juillet. J’aime prendre des engagements. On fera un bilan sur Cowboy. » Le second : « Nous reviendrons vers vous avec un historique transparent : quel était le backlog lorsque nous sommes arrivés ? Quel était l’état du SAV ? Où en est-on aujourd’hui ? La transparence fonctionne avec la majeure partie des partenaires. Elle ne fonctionne pas avec les gens de mauvaise foi. »
Cet article fait partie d’un dossier global sur Rebirth. C’est le premier article d’une série de trois, exclusivement dédiée à Cowboy/Rebirth :
- 45 millions d’euros de dette effacés, 18 000 lignes de SAV, 12 000 cadres à remplacer : le patron de Rebirth défend sa reprise de Cowboy
- Batteries introuvables, factures salées : le cauchemar des réparations chez Cowboy
Notre autre dossier, lui aussi en 3 volets, sur Angell/Rebirth :
- 57 millions de passif, cadres brisés, procès : notre autopsie industrielle des vélos électriques Angell
- « Il y a un sentiment d’abandon » : le calvaire des clients des vélos électriques Angell après le rachat de Rebirth
- Vélos électriques Angell : l’interminable bras de fer à plusieurs millions d’euros qui paralyse des milliers de clients – article prochainement publié le vendredi 10 juillet à 20h30
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